Stress au travail - la face émergée de l'iceberg

«Jacques, mon pauvre Jacques, t'es pas doué tu sais, depuis le temps que je te le dis, tu devrais changer de métier… Je vais être derrière toi toute la journée parce que t'es lent, t'es trop lent, quand les autres font trois clients, toi tu en fais un, un tout petit… » Dans une pièce de théâtre évoquant des situations vécues par des employés de France Telecom, Jacques finit par démissionner, poussé à bout par son chef de service devant ses collègues. Le stress cause des dégats irréparables dans les entreprises et poussent les employés les plus touchés au suicide. Pendant l'année 2008, neuf suicides ont été recensés chez France Télécom. En janvier 2008, jour où les bourses mondiales s'effondraient, un employé de la BNP Paribas s'est pendu dans son bureau. Trois semaines avant, le corps d'un cadre de la banque avait été découvert dans les toilettes. En juin dernier, le directeur de la Fnac de Clermont-Ferrand se pend dans un bois laissant derrière lui un mail dénonçant la pression qu'il subissait dans son entreprise. Mais pour un suicide, combien de personnes vivent dans un stress qui perturbe leur santé, leur vie sociale et familiale ? C'est la face émergée de l'iceberg. Les études sur le stress ménagent trop souvent la chèvre et le chou dénonçant tantôt l'organisation du travail, tantôt les capacités d'adaptation et les fragilités individuelles. Les réponses au stress dans le monde du travail peuvent être regroupées en deux approche:

Pour revenir un instant sur les approches individuelles, deux modèles ont fait l'objet d'une attention particulière:

  1. Le modèle de KARASEK (ou modèle "demande-contrôle"): dans ce modèle, la demande faite à l’individu est atténuée par le contrôle que peut exercer celui-ci. Plus la demande est forte et le contrôle faible plus le stress augmente.
    demande faible demande forte
    contrôle faible activité passive activité très contraignante
    contrôle fort activité peu contraignante activité active

    si on ajoute à ces facteurs le soutien reçu par l'individu on amplifie l'impact en termes de stress si le soutien est faible

  2. Le modèle de SIEGRIST (ou modèle "effort-récompense"): dans ce modèle, la charge de l’effort que fourni l’individu va être atténuée par le sentiment qu'il aura que cet effort sera « payé en retour ». Cette récompense n’est pas nécessairement matérielle (rémunération), elle peut aussi être sociale (reconnaissance) ou symbolique (sens donné à l’effort).

Si aucun de ces modèles ne peut expliquer à lui seul l'ensemble de la problématique liée au stress d'autant qu'ils ne prennent pas en compte des facteurs comme la mauvaise gestion du changement, les relations inter-individuelles négatives, l’ambiguïté et les conflits de rôle.

Management par le stress ou harcèlement moral

harcelementVotre patron vous fait souffrir, s'agit-il de harcèlement moral ou d'une forme de management par le stress Un peu de pression sur les cadres et salariés d’une entreprise les rend plus efficaces, c’est le slogan qui sous-tend le management par le stress. Cette stratégie ne peut apporter un rendement supérieur que pendant un temps limité. Lorsque la pression est continue l’impact sur la motivation et la santé des gens devient considérable. A partir de quand peut-on considérer que l’on passe du management par le stress au harcèlement moral ? Le harcèlement moral est devenu une préoccupation très présente dans les entreprises mais n’a fait qu’ouvrir le vaste sujet du bien-être au travail et de son contraire : la souffrance au travail. Un certain nombre d’indices permettent de nous aider à distinguer le harcèlement moral du management par le stress :

Développement relationnel

homme stress

« Ce ne sont pas les espèces les plus fortes ni les plus intelligentes qui survivent, ce sont celles qui savent s’adapter ». Charles Darwin. 1859 On l’a clamé haut et fort pendant les dernières décennies : soyez forts, soyez individualistes vous assurerez votre réussite personnelle. Avec le temps cette stratégie a montré ses limites.

Plus que jamais on constate le mal-être au travail qui dégénère en isolement et en burn-out. Dans un monde de concurrence individuelle, où le chacun pour soi semble être la règle n°1, il devient indispensable de se donner les moyens de se protéger et de garder son intégrité physique, psychologique et morale. N’y-a-t-il pas d’issue hors l’épuisement pour maintenir un minimum d’efficacité au travail et en parallèle gérer et faire respecter ses besoins relationnels vitaux face à des personnes qui peuvent parfois être hostiles et déstructurantes.

Faire face aux contraintes, aux rapports de force et aux violences qui traversent en permanence le monde du travail, quelque soit la fonction occupée. Les problèmes de communication, les absences de communications, les relations manipulatrices sont monnaie courante dans les organisations. Toute tentative visant à sortir du jeu de la concurrence individualiste et misant sur la coopération apparait tantôt comme une forme de naïveté, tantôt comme une prise de risque dont on ne revient qu’après s’être résolu à ne plus se laisser faire et privilégier l’attaque comme meilleure stratégie de défense. Les violences relationnelles (critiques non-constructives, agressions verbales, rejets ou isolements) s’ajoutent aux auto-violences (fatigue excessive, somatisations multiples) et aboutissent à des périodes d’anxiété, de déprime ou de burn out.

Dans ce contexte, l’AïkiCom se révèle un précieux allié en nous aidant à nous construire autour de notre centre corporel situé dans le hara (le ventre en japonais) et à revenir à nous-même plutôt que de nous enfermer dans des schémas émotionnels que nous connaissons si bien et qui nous empêchent de réagir de façon adéquate. Quelques règles élémentaires permettent de dévier les agressions verbales, les paroles dégradantes : observer la personne pendant qu’elle prononce ces paroles et visualiser le flux des mots se diriger vers vous et le laisser passer au loin derrière vous sans vous toucher de plein fouet et observer la personne en vous demandant : « Qu’est-ce qu’une personne normalement constituée comme lui ou comme elle doit penser ou ressentir pour en arriver à prononcer de tels propos ? » Vous devenez observateur d’une scène où vous avez délibérément laissé s’exprimer la personne et vous apprêtez à transformer la situation en délaissant l’attaque pour vous concentrer sur la personne. Garder une dynamique dans l’interaction permet de ne pas rester bloqué dans le rôle de victime, de personne agressée qui nous fait voir le monde en noir et blanc et donc l’autre comme la personne qui a tort. Reformulez alors la critique en l’encadrant d’un « c’est ce que vous pensez ? Que … » ou d’un «  c’est vrai de votre point de vue, avec les informations en votre possession ».

La vérité est multi-facette et il est possible que votre point de vue et celui de cette personne créée une perception plus vaste de la question. Une fois l’attaque évitée vous retrouvez la flexibilité nécessaire pour revenir dans les éléments factuels. Sortir les éléments du brouillard des propos implicites et les faire remonter à la surface, questionner les termes abstraits ou flous en rappelant quelques chiffres ou événements indiscutables, citer des contre-exemples ou descendre dans le niveau de détails pour désamorcer les généralisations comme par exemple : « il n’y a rien de bon dans ce dossier ». « Vraiment, regardons ensemble le premier point, que voyez-vous de si négatif dans ce chapitre ? » Naturellement, cette démarche est d’autant plus efficace que l’on s’y est entraîné. Mais à force de pratique, d’abord dans des contextes pas trop intenses sur le plan émotionnel et à propos de sujets qui ne vous engagent pas trop, vous constaterez des progrès rapides qui amorcent une spirale vertueuse.

L’accumulation d’expériences où vous êtes senti centré dans votre corps et déviant les attaques pour rester disponibles dans l’interaction - un peu à l’image de cette scène du film Matrix où Néo voit les balles se diriger sur lui et les évite dans une perception d’un temps ralenti – vous place dans une situation où le stress relationnel peut redescendre à un niveau nettement plus acceptable. Après l’ère de l’individualisme forcené s’ouvre celle d’une plus grande bienveillance. Non pas une bienveillance naïve mais une attitude présente qui rend possible la coopération dans le respect de soi et des autres. Le développement personnel s’est muté en quelques années en développement relationnel où la coopération devient la clé de l’efficacité personnelle et par là de l’organisation.

En résumé, il est toujours possible soit de réduire les risques d’apparition du stress par une anticipation préventive face à des conduites et comportements générateurs de disfonctionnements soit apprendre à mieux se confronter aux situations de stress par un positionnement relationnel où l’affrontement et la soumission sont remplacés par la confrontation et l’affirmation.